“智能制造是發展方向，但更多的是一個過程。不管是企業還是政府，我們不能只在概念中，更不能夠忽略了對人的關注。”

——中國工程院院士李培根

近年來，工業4.0、智能制造、工業互聯網、IoT，新名詞層出不窮。在每一個新的概念出現后，人們總是充滿了興奮與憧憬，希冀借助新的技術來快速改變現有一切。但概念易講，落實難。

對于中小企業來說，制造易認為，智能制造仍路漫長而修遠，應理性對待。

我們需要認真思考智能制造的目的

如果把智能制造理解為機器換人、工業軟件、傳感器等一大堆技術手段的應用，那就是本末倒置。智能制造的目的既不是制造過程本身，也不是“智能”手段的運用。其核心目的只能是制造效能的提升，在效率、成本、質量上能夠有力地參與行業競爭。這才是智能制造的“王道”，信息科技只是“術”的層面問題。

在這樣的目的之下，任何工具都僅僅是手段而已，不管是智能也好、非智能也罷， “不管黑貓白貓，抓住耗子的才是好貓”。沒有實際價值的任何打著智能制造的概念，都將是IT廠商賣大力丸的假把式。因此，中小企業在擁抱智能制造的過程中，需要的是冷靜思考，不要陷入到人云亦云、盲目追風的潮流中。

中小企業擁抱智能制造需要跨越“三關”

第一關 基礎條件關——企業的行業屬性、發展階段是否適合智能制造

智能制造需要與行業性質匹配。對于流程性行業，或離散制造行的整機裝配環節，智能制造雖然投入較大，但因為中間生產環節短、自動化程度高，應用成功率很高，風險也較低。很多大型石化、鋼鐵、整車制造、工程機械裝配企業已經有成功應用案例。

但多數離散制造行業中，如傳統的機械制造、零部件加工、裝備制造行業，其生產形態多是相對獨立的車間、工序與機床，連線化生產較弱。工藝流程復雜、生產環節鏈條漫長，人員技能依賴性較高，不可能完全實現機器換人。關鍵環節/工序、單元級生產的自動化，加上其余環節的人工及半自動化方式，會在相當長一段時間內存在。

從企業規模來看，很多中小企業多在百人規模（200人以下是常態），企業的數控設備尚未全面普及、生產現場的網絡實施也不完善、ERP軟件未上或應用效果一般、基礎數據不準確、信息化人才缺乏、配套管理機制也跟不上，這個時候就奢談工業云、大數據，無疑是好高騖遠、揠苗助長。

第二關 成本關——投入成本是否可以承擔

“現在很多人一說智能制造，以為就是買很多自動化設備，就是產線上引入機器人。機器人不等于智能制造，為了自動化而自動化，可能會把企業給拖垮了。”

——施耐德電氣全球執行副總裁 中國區總裁朱海

智能制造如果只是物理設備的堆砌，那一定做不好；智能制造如果僅僅是想要套取政府的補貼，那就更失去了意義。智能制造因為投入較高，一定要堅持問題導向，進行充分論證，一定要有明確的目標：建設的目的是什么？投入后會解決哪些實際問題？設備、軟件與人工投入的成本是否可控？后期維護的成本有多大？投入產出的效益是否劃算……

以目前很熱的機床設備數據采集為例，某汽車零部件加工企業為了解設備工作狀態，評估加工能力，在還沒有MES系統的情況下，投入近百萬元上馬設備數據采集設備，歷時1年，并增加了幾個專職人員實施維護，后卻只是獲得了設備運轉的基本信息（開機、關機、轉速、刀具），這些信息本來通過條碼槍掃描或人工錄入方式也可獲得，而高成本投入后，所謂自動采集的信息只局限在設備層，與計劃層、現場執行層難以關聯，對生產管理并無太多指導作用。

現實中，很多這樣的例子。企業沖動之下，應用了很多高大上的智能制造軟硬件系統，常常是喧囂一時，卻又歸于沉寂。但要知道中小企業沒有足夠的財力、也沒有政府補貼，這種沉沒成本難以承受。

第三關 文化關——是否具備實施的文化基礎

文化是企業的靈魂。文化是由企業內部一系列制度、工作習慣構成，并由全員所體現的思考與行為方式。除了智能制造的軟硬件基礎外，企業對于文化落地的載體——“人”的因素需要關注。

長久以來，人在智能制造系統應用過程中的作用，是國內企業忽視的一個盲點。我們在選擇自動化設備時，是否考慮了人員技術能力的匹配度；我們在實施了ERP、MES之后，為什么并未看到效率的提升；我們追逐熱點，上馬了APS高級排程系統，訂單交付率為何提升有限？我們是否認真思考過，信息化系統與人之間是何種關系？

大規模定制化的智能制造背景下，企業把大量的智能化設備、軟件投入到現場時，實際上改變了傳統“人機料法環”的資源格局。應用智能制造的企業未來需要構建一種新的人機協作的機制。這種新機制與傳統制造模式相比，概括來說有幾個明顯變化：

決策機制的變化：從人的決策逐漸轉變為信息化工具輔助決策，人與數據決策的關系平衡是難點。換句話說，就是“在什么時間、什么問題、誰指揮誰”。

協作機制的變化：“人—人”交互，變為“人—機”、“機—機”的交互方式，生產現場協作溝通方式、信息傳遞效率，對原有組織形態與業務流程帶來變革需求。

執行層面的變化：從人接受人指揮，變為人部分甚至全部接受系統（數字化）指揮，人的作用在某些方面弱化，如產品設計、生產計劃、任務派工；但在某些方面又會強化，如分析、決策、調度、組織、管理。如何評價人的績效、評估設備機器的效率，提升生產現場資源執行力，具有很多組織倫理上的新挑戰。

舉例來說，傳統的生產組織方式中計劃管理環節，一般是銷售部接單——轉生產部編制公司計劃——車間制訂作業計劃——車間生產執行——現場調度協調等一系列環節。但隨著智能制造技術的應用，有了計算機輔助排程，傳統的生產部與車間之間是否還是命令式指揮？信息傳遞方式有哪些不同？現場計劃員、調度員其崗位職責還會和以前一樣嗎？傳統的生產例會、班前會要傳達什么？各部門、崗位之間的互動方式會有何變化？這些對于生產組織方式來說，可能會有較大的調整。

坦率的說，國內多數中小企業制造工人、管理人員的素質，還處于較為初級的階段。無論是責任心、知識儲備、技能水平，以及對于信息化工具的掌握，仍將是長期面臨的挑戰。同時，組織結構、管理流程、薪酬模式、管理創新，也要同步于智能制造的步伐。面對智能制造帶來的變化，顯然很多中小企業還沒有準備好。

中小企業實施智能制造，應堅持精益思想、持續改善

條條大路通羅馬。在國內中小企業信息化剛剛起步，多數還處于工業2.0（自動化）向3.0（信息化/數字化）轉變階段，在資源條件有限的情況下，不能盲目攀比大企業的高投入。我們應該探索一條適合中小企業的實用、高效的智能制造之路。

制造易認為，企業在擁抱智能制造的過程中，應堅持精益思想，按需出發、持續改善、量力而行。我們為中小企業智能制造提出的建議是：堅持以制造為核心，完成從自動化向信息化、智能化的分階段漸進。

中小企業智能制造階段

“制造”是企業關注的重心。所有的手段、工具都以提升生產組織能力為目標。訂單交期、勞動生產率、產品質量、產品成本是永恒的KPI。中小企業財力有限，如果有條件，可以加大自動化設備的投入。自動化設備的應用目的是提升制造效率，保證制造質量。信息化工具則更開放，對于自動化設備依賴度不高，但對未來智能化有基礎性影響，其產品選擇與應用的難度也。這里給出一個原則，就是“帶著問題去選擇工具”，也就是要盡可能選用“對的而非貴的”。

例如，就是想實現部門之間的信息共享，那基本的excel+共享文件夾就可能搞定80%的問題；如想建立物料的電子賬，ERP或一些庫房管理軟件就能勝任；如想管控生產現場，可以選擇MES或更輕量化的生產管控產品；如想實現智能排產，有無可落地的排產調度工具……帶著清晰的目的選擇工具，會使信息化建設不偏離目標。當然，這些信息化系統的承接性、開放性、可定制化也需要總體考慮。目前國內仍有90%以上的中小制造企業信息化應用效果處于起步階段。這個環節是不能跨越的。在具備信息化基礎之上，方可以考慮實現設備、物料、人員等信息互聯與大數據層面的智能化應用。

智能制造是大勢所趨。以客戶為中心，從基礎做起，我們的中小企業仍任重道遠。但制造易相信，經過科學規劃、扎實推進，在國內越來越多優秀的信息化廠商的推動下，中國中小企業走進智能制造的春天不會久遠。

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